6-1-職場
6-1-職場
[^ILO]: 国際労働機関、「世界雇用と社会見通し：トレンド」（2023年）https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---inst/documents/publication/wcms_865387.pdf
ここで説明する進歩は、職場における⿻の可能性のある影響のごく一部ですが、リモートチームの強化、効果的な企業キャンパスの設計、コミュニケーションの改善、より包括的な人材獲得、より効果的な共通企業インフラストラクチャの提供、変化する業界へのより動的な適応などを網羅しています。これらの要素のうち最初の4つは、世界の国内総生産を合計で約10％増加させる可能性があり、最後の要素は、GDP成長率を年間0.5％ポイント永続的に増加させる可能性があると推定しています[^Calc]。
強力なリモートチーム
COVID-19のパンデミックは、世界の働き方を変革し、数十年後に予想されていた変化を1年で実現させました。たとえば、Barreroらの主要な研究では、在宅勤務が米国の労働力の5％から60％以上に増加したことがわかりました[^Barrero]。おそらく最も極端な現象は、いわゆる「デジタルノマド」の台頭です。彼らは、サルデーニャ州のデジタルノマド向けプログラムや、エストニアと台湾のe-citizenshipとゴールドカード（本書の著者の1人が保有）などのプログラムによって促進されている、リモートワークの増加する機会を利用して、継続的に旅行し、さまざまなリモートワークを行うようになりました。パンデミック終息以降、物理的な職場への復帰は大幅に進みましたが、少なくともその変化の一部は継続しているようです。Barreroらは、パンデミック後、労働者は平均して週の約半分を在宅勤務したいと考えており、その設定での生産性は同等かそれ以上であると考えていることを発見しました。いくつかの研究では生産性がわずかに低下したという証拠が見つかりましたが、これらの影響は、ハイブリッドワークスタイルに対する持続的な需要を克服するには不十分なようです[^reduce-productivity]。
しかし、リモートワークには確かに欠点があります。ワークライフバランスの確保、気を散らすものの回避、自宅での不健康な労働環境など、リモートコラボレーションツールでは簡単に解決できないものもあります。しかし、同僚との自然な交流の不足、フィードバックの機会の欠如、同僚とのより深い個人的なつながりの形成などが多くあります[^remote-shift-impact]。⿻はこれらのほとんどに対処するために使用できますが、ここでは特に1つ、つまり強力で深く信頼できるチームの構築に焦点を当てます。
リモート没入型共有現実感（ISR）は、仮想環境での共同的で創造的なチームワークを促進することにより、さまざまな分野でのチーム構築とトレーニングを大幅に強化します。仮想環境でのグローバルなコラボレーションは、特に医療教育[^healthcare]において、学際的なチームワークに効果的であり、地理的な障壁を克服する上でその有用性を強調しています[^GlobalCollab]。仮想世界は、個人の表現のための化身、同時のための没入型体験、環境を変更するためのツールを提供することにより、チームの創造性を促進し、分散型チーム全体で創造的なコラボレーションを強化します[^TeamCreativityInVirtual]。さらに、セカンドライフでチーム構築のために開発されたものなど、3D仮想世界やゲームは、チームメンバー間のコミュニケーション、感情的な関与、状況認識を強化するための費用対効果の高いソリューションを提供し、安全性が重要な領域でのチームワークに不可欠であることが証明されています[^Game4TeamBuilding][^VirtualTeamWork]。
対面式のチームは、しばしば、チームの信頼、つながり、精神を構築するために、さまざまな共同学習やその他直接的に生産的ではない活動に従事します。これらは、カジュアルなランチから、信頼の落下[^TrustFall]、シミュレートされた軍事演習、ロープコースなど、さまざまな種類のエクストリームチームスポーツまで多岐にわたります。これらのほとんどすべてに共通しているのは、メンバー間の信頼の構築に役立ち、メンバー間の信頼を促進する共有活動を作成することです。これは、ポストシンボリックコミュニケーションの章で説明した、共有された軍事奉仕が強く永続的な協力関係を発展させる方法と同様です。
明らかに、現在、このような活動のほとんどは対面形式に大きく依存しているため、特に多くのメンバーがリモート従業員として開始したハイブリッドチームや完全にリモートのチームでは、そのような活動によって生み出されるチームビルディングのメリットを享受できなかったり、かなりの旅費をかけてしか実現できません。ISRは、この課題を克服するための大きな可能性を提供します。たとえば、詳細な表情を反映した十分に現実的なアバター間のランチは、すぐにオフィスで実現された豊富なつながりをリモートチームにもたらすのに役立つかもしれません。パーティーやエクストリームスポーツの鮮やかなつながりをリモート共有現実感で実現することは不可能に見えるかもしれませんが、十分に現実的なシミュレートされた環境では、恐怖や信頼の真の経験が発展するという強力な証拠が増えています[^fear]。「eスポーツ」が、適切なISR環境では、対面式のスポーツの人気が高まり、物理的な強さが増すにつれて、「キャンパス競技」のメリットはますますリモートワークへと進出してくる可能性があります。
[^fear]: Jih-Hsuan Tammy Lin、「仮想現実（VR）における恐怖：恐怖要素、対処反応、サバイバルホラーゾンビ仮想現実ゲームに対する即時および翌日後の恐怖反応」、Computers in Human Behavior 72（2017）：350-361。
しかし、遠隔地でのレクリエーションが対面式チームのアプローチをどのように模倣できるか、さらに有望なのは、デジタルツールを活用して、デジタル支援なしでは不可能なほど深いつながりを創造することです。最も単純な例としては、対面でシミュレートするには安全でないか、不当に費用がかかるエクストリームスポーツや軍事シナリオへの拡張があります。しかし、これは始まりにすぎません。最終的には、直接的な神経インターフェースにより、同僚は物理的な距離の障壁ではなく、専門的な礼儀正しさによって主に制限される親密な共感のレベルをリモートで共有できるようになる可能性があります。
包括的なキャンパスの設計
多くの仕事、特にホワイトカラーの仕事は、大規模な「企業キャンパス」に物理的に局在しています。これらのキャンパスがもたらす機能の多くは、かなり別々であるか、組織的に遠く離れていますが、部門間の活動を刺激する可能性のある偶然の出会いによって可能になるため、幅広い共同配置がしばしば目標となります。このような「集積」効果は、経済文献によって都市の経済的利益の重要な源泉であることが示されています[^agglom]。企業キャンパスの重要な役割の1つは、これらの利益を企業内で獲得することです。
[^agglom]: ジェーン・ジェイコブス、「都市の経済」（ニューヨーク：ヴィンテージ、1969年）。エドワード・L・グレイザー、ヘディ・D・カラル、ホセ・A・シェインクマン、アンドレイ・シュレイファー、「都市における成長」、Journal of Political Economy 100、no. 6（1992）：1126-1152。
しかし、この目標を達成するには、慎重な設計が必要です。組織や分野による過度の分離、またはコアワークへの集中は、集積的な自発性のメリットを損ないます。組織や分野による過度の断片化は、直接的な生産性を損ないます。キャンパスのさまざまな要素（歩道、食堂、オフィス、共有スペース、レクリエーション施設など）は、直接的な仕事と自発的なつながりを促進する上でさまざまな役割を果たします。たとえば、スティーブ・ジョブズは、大きな劇場、カフェテリア、メールボックス、視聴室を備えた中央アトリウムを含むようにピクサーの本社を再設計しました[^PixarsHead]。コンピューターサイエンティスト、アニメーター、その他のスタッフが共有スペースで交流することを促すことで、このレイアウトは偶然の出会いやすり合わせを増強します。しかし、建築の改修は大きな課題をもたらします。費用がかかり、作業の性質やブランドアイデンティティなど、各企業に固有の他の要素をサポートする必要があります。したがって、標準的な最適なキャンパス設計がないことは驚くことではありません。キャンパスの設計は大きく異なり、主要な例として、図Aに示すアップルのトーラス型宇宙船があります。探査のコストを削減できるものは何でも、品質を大幅に向上させる可能性があります。
上から見たアップルのトーラス型共有キャンパス。
図6-1-A。アップルの有名な異常に形作られた企業キャンパス。出典：Unsplashストックフォト、商用利用無料。
このような実験を劇的に容易にする自然な方法は、従業員が潜在的な構成を探求し、仮想会議に出席できるISRキャンパスを作成することです。これらの構成は、物理的なキャンパスを構築するよりもはるかに迅速かつ柔軟にプロトタイプを作成でき、仮想会議に出席している従業員が時間をかけてさまざまな探求を行うことができます。フィードバックに基づいて、従業員はスペースの再設計やレイアウトの反復に協力することもできます。潜在的な設計が目標をうまく達成しているように見え、潜在的なサイトに適合する場合は、より標準的なエンジニアリングおよび建設プロセスを通じて「印刷」できます。要するに、これらのツールは、物理的な空間の設計を、ワードプロセッシングや共同ドキュメントがライティングを可能にしたもの、つまり、大幅に拡大する必要がある前に、幅広い実験を行い、さまざまなフィードバックを集積できるプロセスにすることができます。
難しい会話
難しい会話
会議はホワイトカラーの仕事の主要な部分を占め、平均して労働時間の約4分の1を消費しています。[^Meetingstat]しかし、会議に費やす時間の長さ以上に大きなコストとなっているのは、会議が負担過多であるために開催されない会議かもしれません。経営者は、関係者との会議に時間がかかりすぎるため、顧客のニーズ、チーム内の課題、仕事の重複を頻繁に誤解しています。さらに悪いことに、多くの会議は非常に非効率的で、支配的な人物が会議を独占し、権限が弱いか主張力の弱い人の知恵が失われています。ホワイトカラーの仕事において、会議は悪名高い時間の無駄遣いであり、オフィス従業員は平均して週約18時間を会議に費やしています。これは、従業員一人あたり年間約2万5000ドルの人件費に相当するだけでなく、従業員の30％が不要だと考える会議も含まれています。さらに、会議を40％削減することで生産性が71％向上したという報告もあり、コミュニケーションを合理化する必要性が強調されています。[^meeting-stats2]会議の速度を大幅に向上させ、質を高めることができれば、組織の生産性を変革させることができます。[^Meetings]
[^Meetingstat]: Branka, "Meeting Statistics – 2024", Truelist Blog February 17, 2024 at https://truelist.co/blog/meeting-statistics/.
会議にはさまざまな目標と構造がありますが、最も一般的なタイプの会議は、共通のプロジェクトに関するさまざまな視点の共有を通じて、合意形成と責任の割り当てを達成しようとする試みです。このような会議は、拡張された熟議に関する章で強調した熟議的な会話と密接に関連しています。Slack、Teams、Trelloなどのサービスを介した非同期コミュニケーションの台頭にもかかわらず、同期会議が依然として広く普及している重要な理由の1つは、非同期ダイアログが、同期会議を成功させるために必要な熟慮された時間と注意の管理の不足に悩まされることが多いという点です。Polis、Remesh、All Our Ideasなどのアプローチ、およびそれらのますます高度化するLLMベースの拡張機能は、これを大幅に改善することを約束しており、より多くの利害関係者を含めた、敬意を払い、包括的で有益な非同期会話を実現することがますます可能になっています。
⿻ の実践とツールは、組織が直面する最大の課題に関する、よりオープンで包括的な会話を可能にすることができます。今日、方向設定の責任は通常、ピラミッドの頂点に限定されています。これは戦略策定を簡素化しますが、回復力と創造性の犠牲になります。少数の幹部が適応して学ぶことを嫌う場合、組織全体が停滞します。そして、幹部全員が優れた先見の明を持つビジョナリーであったとしても、彼らの知性の総和が目の前の課題を解決するには不十分な可能性があります。代わりに必要なのは、W.エドワーズ・デミングの総体品質管理に関する仕事で強調されているように、組織の成功に利害関係を持つすべての人々の創意工夫を活用するプロセスです。[^Deming]顧客のニーズや新たなトレンドに関する何万もの洞察と思想を生み出し、集団知能を使用してそれらを組み合わせ、優先順位を付け、最終的には将来の見通しに関する共通の視点に凝縮する、オープンな会話を想像してみてください。私たちを再定義できる大きな機会は何でしょうか？正面から取り組む必要のある最大の課題は何でしょうか？どのような願望が私たちの共通の目的を真に反映しているでしょうか？会話を新しい声に開放し、型にはまらない思考を奨励し、水平的な対話を促進することにより、トップダウン型の儀式を、共有された未来を定義するためのエキサイティングで参加型の探求に変えることが可能です。
[^Deming]: W. Edwards Deming, "Improvement of Quality and Productivity through Action by Management", National Productivity Review 1, no. 1 (1981): 12-22.
職場政治を超えて、国家政治もますます職場に入り込み、分裂させており、一部の幹部は、職場での政治的な議論を禁止するなどの極端な手段をとっています。[^Coinbase]このような厳格な制限は、緊張を抑制するだけで解決せず、従業員の士気を損なう可能性があるため、上記のようなチャネルを構築して、特に企業の方針に関連する社会問題について、思慮深く包括的な議論を敬意を払い、大規模に行うことが、潜在的な代替手段となる可能性があります。全体として、これらのテクノロジーは、職場をより効率的で、魅力的で、合意に基づいた調和のとれたものにすることを約束しており、多くの幹部が目指す文化的目標の達成に役立つツールを提供します。
⿻ 採用
多くの企業や役割には、「標準的なキャリアパス」があり、限られた数の学位プログラム、専門的な経歴/経験のセットからの卒業生を主に採用しています。これらの企業は、それによって多くの才能があり多様な候補者を排除していることをしばしば後悔していますが、「ヒット率」の低い経歴からの採用は非常にコストがかかります。より幅広い設定から有望な履歴書を識別する方法を学び、典型的なチャネル以外で業績や資格を検証し、代表者をより遠くまで派遣し、馴染みのない多様性の側面を理解し、組織の文化にあまり慣れていない人を訓練する必要があります。この採用プロセスによって生じる硬直性は、多くの人が前の章で強調した狭い学習の道に追いやられる主な理由です。
ソーシャルアイデンティティシステム、最新の巨大言語モデル（LLM）、リモート共有現実技術の能力は、これらの課題の多くに対処するのに役立つ可能性があります。アイデンティティと人格に関する章で説明したように、ネットワークベースの検証システムは、広大な社会的距離を隔てたさまざまな資格や業績を迅速かつ安価に安全に検証することを可能にします。適切にトレーニングされ、微調整されたLLMは、すぐに履歴書の「翻訳」を言語間だけでなく、さまざまな社会的なコンテキスト間でも可能にし、採用マネージャーがさまざまな設定と、役割でのパフォーマンスを支える可能性のある多様な経路全体で「同等」の資格を理解するのに役立ちます。同様に、応募者が自分の経歴が適格である可能性のある役割の範囲をよりよく理解するのに役立ちます。
また、企業の顧客基盤が持つ多様性の範囲をより豊かに理解することもでき、従業員が顧客との共感とつながりを深めるのに役立ちます。また、人事部は、単に関連するカテゴリにおける人口比率を合わせるのではなく、より洗練された、交差点的な方法で多様性を最適化することもできます。リモート共有現実体験は、より幅広い場所で低コストでインタラクティブな採用イベントを開催し、応募者に職場環境をより深く理解させることができます。前の章で説明したように、採用プロセスとオンボーディングプロセスの加速にも役立ちます。要するに、これらのツールは、より幅広い才能に到達し、誰もが独自の交差点的な貢献者として輝ける機会を可能にする、未来の人事管理を実現できます。
知恵と影響力の整合
ほとんどの組織では、資源の管理、意思決定、重要な情報へのアクセス、他者を褒めたり罰したりする権限など、権力は地位に結びついています。正式な階層は、誰が何に対して責任を負うかという点で明確さを提供しますが、この「可読性」には重大な欠点があります。地位に基づく権限は、財務責任者がCEOになり、突然製品デザインの専門性を主張するなど、過度に広範囲に及ぶ可能性があります。また、二元論的でもあります（持っているか、持っていないかのどちらかです）。つまり、無能なマネージャーは、（理想よりもはるかに遅く）解雇されるまで権力を保持します。最後に、伝統的な階層では、従業員がリーダーを選択する権利を与えられていません。これは、ソーシャルウェブとは正反対であり、ソーシャルウェブでは、権力はボトムアップで出現します。[^Human]
[^Human]: HamelとZaniniを参照、同上、第9章。
⿻ の職場では、伝統的な単一の階層を、⿻ のアイデンティティ理論の精神に基づいた、複数の課題固有の階層で補完することができます。貢献に基づいて権力は流動的に変化する可能性があります。新興技術は、付加価値と意思決定権を一致させるのに役立ちます。たとえば、自然言語処理はコミュニケーションデータを選別して、特定のトピックについて常に貴重な洞察を提供する関連者を特定することができます。生成基盤モデル（GFM）は、主要なネットワークの主要人物を特定し、その接続の性質に関する豊富なコンテキストを提供し、さまざまなソースからのフィードバックを収集して、個人の「自然なリーダーシップ」に関する包括的な評価を提示するダイナミックなソーシャルグラフを作成できます。ColonyやGlassFrogなどのデジタルプラットフォームは、これらの価値観を実行するのに役立ち、柔軟な組織文化を構築できる中立的で透明な「基盤」を提供します。これらを総合的に見ると、これらのアプローチは、役割に関係なく個人の貴重な貢献を認識し、報酬を与え、依然として正式な権限を持つ地位を占めている人々に対する現実確認として機能することを目指しています。時間の経過とともに、正式な階層への依存を完全に削減できます。
アントレプレナーシップの支援
伝統的な階層構造のもう一つの影響として、異なる上級管理職によって管理される人々が、親組織内にそれぞれ独自の文化、目標、ビジョンを持つ異なる組織を形成するという点が挙げられます。これらの内部的な違いは、説明責任を確保するために重要であると一般的に見なされていますが、組織間の協力と活力を阻害する障壁であると見なされることも多く、共通のインフラストラクチャを提供し、変化する政治的、経済的、社会的、技術的環境のニーズ（「混乱」）に対応するために必要な協力を損なう可能性があります。例えば、私たちの一人が勤務しているマイクロソフト社は、その内部組織の対立について皮肉られることがありましたが、現CEOであるサティア・ナデラ氏のリーダーシップの下、「One Microsoft」文化を築き、これを克服しようと努力しています。[^Refresh]
[^Refresh]: サティア・ナデラ、グレッグ・ショウ、ジル・トレーシー・ニコルズ著、『Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone』（ニューヨーク：Harper Business、2017年）
これらは、そのような協力と革新的なリーダーシップの模範によって示されてきたものが多くありますが、ナデラ氏はまた、私たちが上記で議論してきた「団結と活力」の組織的同等物を達成するために役立ついくつかの制度の確立にも貢献しました。特に、私たちの一人は、最高技術責任者（OCTO）のケビン・スコット氏のオフィスで働く栄誉に浴し、その職務には、どの組織にとっても引き受けるメリットがないような企業全体の投資を調整し、「アントレプレナーシップ」、つまり既存の組織全体の専門知識を活用して新しい事業部門を構築することを促進することが含まれていました。[^PEST]
[^PEST]: この場合、企業の頭字語の面白い派生として、彼はOCTOPEST（最高技術責任者政治経済学者および社会技術者室）という肩書きを持っていました。これは、当時、この文書を書いている時点でマイクロソフトのOCTOPUS（最高技術責任者主要統一科学者室）のままであった同僚のジェイロン・ラニアーの肩書きと並行しています。
著者がそこにいた間、OCTOは（現在よく知られているOpenAIとの関係の育成など）多くの成果を上げましたが、持続的な課題は、ビジネスのニーズと機会について「現場」にいる人々よりも必然的に情報が少ない少数のスタッフを活用して、クロスカットのメリットをもたらすことを目的とした主要な投資とインキュベーションを決定することでした。代表的な例として、彼が最も関わっていた企業横断的な技術プロジェクト、Web3戦略があり、そこで興味があり専門知識を持つ従業員は企業全体に広く散らばっていました。これは、これらの投資の多くが内部スタートアップの最終的な損益には直接反映されず、他の事業部門に反映されることが意図されていたため、特に困難でした。このこととマイクロソフトの仕事の構造のために、失敗の可能性を補うための最終的な成功に対する大きなインセンティブの典型的な使用は適用するのが困難です。さまざまな組織は、この課題にさまざまな方法で対処しています。例えば、Google（現在のAlphabet）は、伝統的に従業員に時間の20％を組織のために情熱プロジェクトを追求するために、主要な組織的役割以外に自由に与えてきました。[^Google20]しかし、これは、個人が最悪の場合にはより広い使命に合致しない可能性のある特異なプロジェクトを追求し、最良の場合でも、野心的なプロジェクトに協力するのに十分な人々を集めないので、通常はスケールしないという明白な課題を抱えています。
[^Google20]: Annika SteiberとSverker Alänge、「A Corporate System for Continuous Innovation: the Case of Google Inc.」、「European Journal of Innovation Management」16巻、2号：243-264ページ
中央集権的な管理と調整されていない個々の取り組みの両極端に対する自然な代替策は、会話ツールと資金調達ツールを活用することです。OCTOのような組織は、はるかに大きな予算を持つことができますが、裁量ははるかに少なく、マッチメイキングとクロス授粉サービスを提供し、多くの組織からの支援を受けて投資資金をマッチングします。内部コミュニケーションプラットフォームからのデータや投稿を使用して、組織横断的な関心のクラスターを特定し、これらの組織間のつながりを構築するための無料の楽しいイベントを開催し、さまざまな組織が従業員の時間やその他の資源を共有投資またはインキュベーションの支援に投資することをいとわなければ、マッチングファンドを提供することができます。「20％の時間モデル」と比較して、これは、真の組織横断的なサポートを受けているが、直接の上司のチェーンは接線的であると見なしているプロジェクト、および純粋に特異的な利益に対するサポートが少ないプロジェクトに、はるかに多くの「自由時間」を提供します。このように、従業員は自分たちで投資を調整し、ビジネス全体を変革し、混乱を避けるための俊敏性を可能にすることができます。
これらを組み合わせると、リモートチームが対面チームと同じくらい強い絆を築き、対面チームが自発的なつながりを維持しながら焦点を維持する包括的な職場を共同設計し、非同期の場合でも会議がはるかに効率的で包括的になり、より幅広い人材を主要な役割に配置できる未来を想像することができます。これにより、従業員が部門を跨いでの協力や企業のサポートを受けて障害を克服し、動的なビジネス環境で生き残るために雇用主が必要とする共通のインフラストラクチャと新しい事業を構築できる、より包括的で代表的な職場が創造される可能性があります。要するに、組織内外の多様な範囲にわたる協力を受け入れ、活用して、より生産的で包括的な未来を実現する、真に⿻の職場の未来を見ることは容易です。
[^Calc]：本章で述べたように、正規雇用労働者の約50％がリモートワークとなり、本研究のように、チームビルディング演習によってチームのパフォーマンスが約25％向上し、これが正規雇用労働者の約半分に適用され、その恩恵の約半分がコスト削減に充てられるとすれば、リモートチームビルディングの改善によってGDPが約2％向上すると予想されます。集積効果が職場施設に対して約12％あり、これが再び正規雇用労働者の半分に適用され、50％改善できるとすれば、これもGDPの2％向上となります。会議が正規雇用労働時間の25％を占め、25％改善できるとすれば、これはGDPの約4％に相当します。労働者の探索とマッチングのコストに関する標準的な経済学的推定値はGDPの約4％であり、人事費用に費やされるコストと同様です。これが50％軽減されれば、GDPは2％向上します（景気循環による失業のコストを大幅に抑制できることは言うまでもありません）。最後に、ほとんどのGDP成長（世界全体で年間約2～3％）は、新しい製品の研究開発による技術進歩に起因すると経済学者によって追跡されており、これは現在、序論で議論した数字によると、民間部門で約80％を占めています。より柔軟なイントラプレナーシップを通じて、この効率性が4分の1向上すれば、世界のGDP成長率は年間0.5％向上する可能性があります。Cameron Klein、Deborah DiazGranados、Eduardo Salas、Huy Le、Shawn Burke、Rebecca Lyons、Gerald Goodwin、「Does Team Building Work？」Small Group Research 40, no. 2 (January 16, 2009): 181–222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821. Michael Greenstone、Richard Hornbeck、Enrico Moretti、「Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Winners and Losers of Large Plant Openings」、Journal of Political Economy 118, no. 3 (June 2010): 536–98. https://doi.org/10.1086/653714. [^Coinbase]：Ellen Huet、「Basecamp Follows Coinbase In Banning Politics Talk at Work」、Bloomberg、2021年4月26日、https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-04-26/basecamp-follows-coinbase-in-banning-politics-talk-at-work。同上。[^Barrero]：Jose Barrero、Nicholas Bloom、Steven J. Davis。2023、「The Evolution of Working from Home」、Stanford Institute for Economic Policy Research (SIEPR) Working Paper no. 23-19 (July 2023): https://siepr.stanford.edu/publications/working-paper/evolution-working-home。[^reduce-productivity]：Natalia Emanuel、Emma Harrington、Amanda Pallais、「The Power of Proximity to Coworkers: Training for Tomorrow or Productivity Today？」National Bureau of Economic Research Working Paper no 31880 (November 2023): https://doi.org/10.3386/w31880。[^Meetings]：Michael Gibbs、Friederike Mengel、Christoph Siemroth、「Work from Home and Productivity: Evidence from Personnel and Analytics Data on Information Technology Professionals」、Journal of Political Economy Microeconomics 1, no. 1 (February 1, 2023): 7–41, https://doi.org/10.1086/721803。[^remote-shift-impact]：Longqi Yang、David Holtz、Sonia Jaffe、Siddharth Suri、Shilpi Sinha、Jeffrey Weston、Connor Joyce、他、「The Effects of Remote Work on Collaboration among Information Workers」、Nature Human Behaviour 6, no. 1 (September 9, 2021): 43–54. https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4。[^meeting-stats]：Alyson Krueger、「Fewer Work Meetings？Corporate America Is Trying」、The New York Times、2023年4月10日、https://www.nytimes.com/2023/04/07/business/office-meetings-time.html。[^meeting-stats2]：Arthur Brooks、「Why Meetings Are Terrible for Happiness」、The Atlantic、2022年12月15日、https://www.theatlantic.com/family/archive/2022/11/why-meetings-are-terrible-happiness/672144/。[^TrustFall]：「信頼の転落」とは、人が後ろ向きに倒れ、他の人がそれを受け止めるというエクササイズです。この活動は、怪我を防ぐために他人に頼る必要があるため、信頼とチームワークを構築するために使用されます。2010年代半ばから、受け手が失敗した場合に外傷性脳損傷の可能性があるため、「信頼の転落」は人気がなくなりました。[^GlobalCollab]：Rachel Umoren、Dora Stadler、Stephen L. Gasior、Deema Al-Sheikhly、Barbara Truman、Carolyn Lowe、「Global Collaboration and Team-Building through 3D Virtual Environments」、Innovations in Global Medical and Health Education 2014, no. 1 (November 1, 2014), https://doi.org/10.5339/igmhe.2014.1。[^TeamCreativityInVirtual]：Pekka Alahuhta、Emma Nordbäck、Anu Sivunen、Teemu Surakka、「Fostering Team Creativity in Virtual Worlds」、Journal For Virtual Worlds Research 7, no. 3 (July 20, 2014): https://doi.org/10.4101/jvwr.v7i3.7062。[^healthcare]：Lin Lu、Honglin Wang、Pengran Liu、Rong Liu、Jiayao Zhang、Yi Xie、Songxiang Liu、他、「Applications of Mixed Reality Technology in Orthopedics Surgery: A Pilot Study」、Frontiers in Bioengineering and Biotechnology 10 (February 22, 2022): https://doi.org/10.3389/fbioe.2022.740507。[^Game4TeamBuilding]：Jason Ellis、Kurt Luther、Katherine Bessiere、Wendy Kellogg、「Games for Virtual Team Building」、Proceedings of the 7th ACM Conference on Designing Interactive Systems (February 25, 2008): pp 295–304, https://doi.org/10.1145/1394445.1394477。[^VirtualTeamWork]：Heide Lukosch、Bas van Nuland、Theo van Ruijven、Linda van Veen、Alexander Verbraeck、「Building a Virtual World for Team Work Improvement」、Frontiers in Gaming Simulation, 2014, 60–68, https://doi.org/10.1007/978-3-319-04954-08。[^MRexample]：Lin Lu、Honglin Wang、Pengran Liu、Rong Liu、Jiayao Zhang、Yi Xie、Songxiang Liu、他、「Applications of Mixed Reality Technology in Orthopedics Surgery: A Pilot Study」、Frontiers in Bioengineering and Biotechnology 10 (February 22, 2022): https://doi.org/10.3389/fbioe.2022.740507。同上。[^PixarsHead]：Pixar本社とスティーブ・ジョブズの遺産（2012年）https://officesnapshots.com/2012/07/16/pixar-headquarters-and-the-legacy-of-steve-jobs/。