6-1-workplace6-1-職場

Workplace

6-1-職場

More than a billion people worldwide work outside their homes in formal organizations with at least a few other people.[^ILO] These "workplaces" produce about 70% of global output and are the first thing most people think of when they hear "economy". Just as we consider the vast contribution of workplaces to the global economy, it is essential to address inefficiencies that hinder productivity. U.S. workers spend an average of 31 hours per month in meetings deemed unproductive, a significant drain on both time and resources.[^meeting-stats] If ⿻ is to help re-imagine the economy, it must restructure formal work, which we turn to in this chapter.

[^ILO]: 国際労働機関、「世界雇用と社会見通し：トレンド」（2023年）https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---inst/documents/publication/wcms_865387.pdf

[^ILO]: International Labor Organization, " World Employment and Social Outlook: Trends" (2023) at https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---inst/documents/publication/wcms_865387.pdf

ここで説明する進歩は、職場における⿻の可能性のある影響のごく一部ですが、リモートチームの強化、効果的な企業キャンパスの設計、コミュニケーションの改善、より包括的な人材獲得、より効果的な共通企業インフラストラクチャの提供、変化する業界へのより動的な適応などを網羅しています。これらの要素のうち最初の4つは、世界の国内総生産を合計で約10％増加させる可能性があり、最後の要素は、GDP成長率を年間0.5％ポイント永続的に増加させる可能性があると推定しています[^Calc]。

The advances we discuss, which are just a sampling of potential implications of ⿻ in the workplace, cover strengthening remote teams, designing effective corporate campuses, improving communication, accessing talent more inclusively and supporting more effective provision of common corporate infrastructure and more dynamic adaptation to changing industries. We estimate that the first four of these components could increase global gross domestic product by approximately 10% in total and that the last might permanently increase the GDP growth rate by half a percentage point a year.[^Calc]

強力なリモートチーム

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Strong remote teams

COVID-19のパンデミックは、世界の働き方を変革し、数十年後に予想されていた変化を1年で実現させました。たとえば、Barreroらの主要な研究では、在宅勤務が米国の労働力の5％から60％以上に増加したことがわかりました[^Barrero]。おそらく最も極端な現象は、いわゆる「デジタルノマド」の台頭です。彼らは、サルデーニャ州のデジタルノマド向けプログラムや、エストニアと台湾のe-citizenshipとゴールドカード（本書の著者の1人が保有）などのプログラムによって促進されている、リモートワークの増加する機会を利用して、継続的に旅行し、さまざまなリモートワークを行うようになりました。パンデミック終息以降、物理的な職場への復帰は大幅に進みましたが、少なくともその変化の一部は継続しているようです。Barreroらは、パンデミック後、労働者は平均して週の約半分を在宅勤務したいと考えており、その設定での生産性は同等かそれ以上であると考えていることを発見しました。いくつかの研究では生産性がわずかに低下したという証拠が見つかりましたが、これらの影響は、ハイブリッドワークスタイルに対する持続的な需要を克服するには不十分なようです[^reduce-productivity]。

The COVID-19 pandemic transformed the world of work, bringing changes expected for decades to fruition in a year. A leading study by Barrero et al., for example, found that work from home rose from 5% of the American workforce to a high above 60%.[^Barrero] Perhaps the most extreme manifestation has been the rise of so-called "digital nomads", who have harnessed the increasing opportunity for remote work to travel continuously and work a variety of remote jobs as encouraged by programs like Sardinia regional program for digital nomads and Estonia and Taiwan's e-citizenship and gold cards respectively, that one author of this book holds. While there has been a substantial return to physical work since the end of the pandemic, at least a part of the change appears here to stay; Barrero et al. find that after the pandemic, workers on average want to work about half the week from home and believe their productivity is similar or better in that setting. While some studies have found some evidence of mildly reduced productivity, these effects do not seem large enough to overcome the persistent demands for hybrid work styles.[^reduce-productivity]

しかし、リモートワークには確かに欠点があります。ワークライフバランスの確保、気を散らすものの回避、自宅での不健康な労働環境など、リモートコラボレーションツールでは簡単に解決できないものもあります。しかし、同僚との自然な交流の不足、フィードバックの機会の欠如、同僚とのより深い個人的なつながりの形成などが多くあります[^remote-shift-impact]。⿻はこれらのほとんどに対処するために使用できますが、ここでは特に1つ、つまり強力で深く信頼できるチームの構築に焦点を当てます。

Yet there is little question that remote work has real downsides. Some of these, such as ensuring work-life balance, avoiding distractions and unhealthy at-home working conditions, are not easily addressed through remote collaboration tools. But many others are: lack of organic interactions with colleagues, missing opportunities for feedback or forming deeper personal connections with colleagues, etc.[^remote-shift-impact] While ⿻ can be used to address most of these, we will focus on one in particular: the building of strong and deeply trusting teams.

リモート没入型共有現実感（ISR）は、仮想環境での共同的で創造的なチームワークを促進することにより、さまざまな分野でのチーム構築とトレーニングを大幅に強化します。仮想環境でのグローバルなコラボレーションは、特に医療教育[^healthcare]において、学際的なチームワークに効果的であり、地理的な障壁を克服する上でその有用性を強調しています[^GlobalCollab]。仮想世界は、個人の表現のための化身、同時のための没入型体験、環境を変更するためのツールを提供することにより、チームの創造性を促進し、分散型チーム全体で創造的なコラボレーションを強化します[^TeamCreativityInVirtual]。さらに、セカンドライフでチーム構築のために開発されたものなど、3D仮想世界やゲームは、チームメンバー間のコミュニケーション、感情的な関与、状況認識を強化するための費用対効果の高いソリューションを提供し、安全性が重要な領域でのチームワークに不可欠であることが証明されています[^Game4TeamBuilding][^VirtualTeamWork]。

Remote immersive shared reality (ISR) significantly enhances team building and training across disciplines by facilitating collaborative and creative teamwork in virtual environments. Global collaboration in virtual environments has been effective for interdisciplinary teamwork, particularly in healthcare education[^healthcare], highlighting its utility in overcoming geographic barriers.[^GlobalCollab] Virtual worlds foster team creativity by providing avatars for personal expression, immersive experiences for co-presence, and tools for modifying environments, enhancing creative collaboration across distributed teams.[^TeamCreativityInVirtual] Furthermore, 3D virtual worlds and games, like those developed in Second Life for team building, offer cost-effective solutions for enhancing communication, emotional engagement, and situational awareness among team members, proving essential for teamwork in safety-critical domains.[^Game4TeamBuilding][^VirtualTeamWork]

対面式のチームは、しばしば、チームの信頼、つながり、精神を構築するために、さまざまな共同学習やその他直接的に生産的ではない活動に従事します。これらは、カジュアルなランチから、信頼の落下[^TrustFall]、シミュレートされた軍事演習、ロープコースなど、さまざまな種類のエクストリームチームスポーツまで多岐にわたります。これらのほとんどすべてに共通しているのは、メンバー間の信頼の構築に役立ち、メンバー間の信頼を促進する共有活動を作成することです。これは、ポストシンボリックコミュニケーションの章で説明した、共有された軍事奉仕が強く永続的な協力関係を発展させる方法と同様です。

In-person teams often engage in a variety of joint learnings or other not-directly-productive activities to build team trust, connection and spirit. These range from casual lunches to various kinds of extreme team sports, such as "trust falls"[^TrustFall], simulated military exercises, ropes courses, etc. What nearly all these have in common is that they create a shared activity that benefits from and thus helps develop trust among members, in a similar manner to the way we discussed shared military service developing strong and lasting cooperative bonds in the Post-Symbolic Communication chapter.

明らかに、現在、このような活動のほとんどは対面形式に大きく依存しているため、特に多くのメンバーがリモート従業員として開始したハイブリッドチームや完全にリモートのチームでは、そのような活動によって生み出されるチームビルディングのメリットを享受できなかったり、かなりの旅費をかけてしか実現できません。ISRは、この課題を克服するための大きな可能性を提供します。たとえば、詳細な表情を反映した十分に現実的なアバター間のランチは、すぐにオフィスで実現された豊富なつながりをリモートチームにもたらすのに役立つかもしれません。パーティーやエクストリームスポーツの鮮やかなつながりをリモート共有現実感で実現することは不可能に見えるかもしれませんが、十分に現実的なシミュレートされた環境では、恐怖や信頼の真の経験が発展するという強力な証拠が増えています[^fear]。「eスポーツ」が、適切なISR環境では、対面式のスポーツの人気が高まり、物理的な強さが増すにつれて、「キャンパス競技」のメリットはますますリモートワークへと進出してくる可能性があります。

Obviously most such activities currently rely heavily on being in person, thus many hybrid and fully remote teams, especially those that have many members who started as remote employees, miss the team-building benefits created by such activities or can achieve them only at considerable travel expense. ISR offers significant potential for overcoming this challenge. Lunches among sufficiently realistic avatars, ones reflecting detailed facial expressions for example, may soon help bring the rich connections achieved in the office within the reach of remote teams. While it would seem impossible to achieve the vivid connections of parties or extreme sports in remote shared reality, there is increasingly strong evidence that real experiences of fear and trust can develop in sufficiently realistic simulated environments.[^fear] As "e-sports" begin to rival the popularity and, in the right ISR environments, physical intensity of in-person physical sports, the benefits of "campus athletics" may increasingly make their way to remote work.

[^fear]: Jih-Hsuan Tammy Lin、「仮想現実（VR）における恐怖：恐怖要素、対処反応、サバイバルホラーゾンビ仮想現実ゲームに対する即時および翌日後の恐怖反応」、Computers in Human Behavior 72（2017）：350-361。

[^fear]: Jih-Hsuan Tammy Lin, "Fear in Virtual Reality (VR): Fear Elements, Coping Reactions, Immediate and Next-Day Fright Responses Toward a Survival Horror Zombie Virtual Reality Game", Computers in Human Behavior 72 (2017): 350-361.

しかし、遠隔地でのレクリエーションが対面式チームのアプローチをどのように模倣できるか、さらに有望なのは、デジタルツールを活用して、デジタル支援なしでは不可能なほど深いつながりを創造することです。最も単純な例としては、対面でシミュレートするには安全でないか、不当に費用がかかるエクストリームスポーツや軍事シナリオへの拡張があります。しかし、これは始まりにすぎません。最終的には、直接的な神経インターフェースにより、同僚は物理的な距離の障壁ではなく、専門的な礼儀正しさによって主に制限される親密な共感のレベルをリモートで共有できるようになる可能性があります。

Yet even more promising how recreation-at-a-distance can mimic approaches of in-person teams is the harnessing of digital tools to create even deeper connections than are possible without digital aids. The simplest examples would be extensions to extreme sports or military scenarios that would be unsafe or unreasonably costly to simulate in person. But these are only the beginning; eventually, direct neural interfaces may allow colleagues to remotely share a level of intimate empathy that will be bound primarily by professional propriety, rather than by the barriers of physical distance.

包括的なキャンパスの設計

Designing inclusive campuses

多くの仕事、特にホワイトカラーの仕事は、大規模な「企業キャンパス」に物理的に局在しています。これらのキャンパスがもたらす機能の多くは、かなり別々であるか、組織的に遠く離れていますが、部門間の活動を刺激する可能性のある偶然の出会いによって可能になるため、幅広い共同配置がしばしば目標となります。このような「集積」効果は、経済文献によって都市の経済的利益の重要な源泉であることが示されています[^agglom]。企業キャンパスの重要な役割の1つは、これらの利益を企業内で獲得することです。

Much work, especially white-collar work, is physically localized to significant extents in large "corporate campuses". While many of the functions these campuses bring together are fairly separate or organizationally distant, broad co-location is often a goal because of the chance intersections it is thought to allow that may stimulate work across divisions of the company. Such "agglomeration" effects have been shown by a large economic literature to be an important source of the economic benefit of cities.[^agglom] A core role of corporate campuses is to capture these benefits within a company.

[^agglom]: ジェーン・ジェイコブス、「都市の経済」（ニューヨーク：ヴィンテージ、1969年）。エドワード・L・グレイザー、ヘディ・D・カラル、ホセ・A・シェインクマン、アンドレイ・シュレイファー、「都市における成長」、Journal of Political Economy 100、no. 6（1992）：1126-1152。

[^agglom]: Jane Jacobs, The Economy of Cities (New York: Vintage, 1969). Edward L. Glaeser, Hedi D. Kallal, José A. Scheinkman and Andrei Shleifer, "Growth in Cities",Journal of Political Economy 100, no. 6 (1992): 1126-1152.

しかし、この目標を達成するには、慎重な設計が必要です。組織や分野による過度の分離、またはコアワークへの集中は、集積的な自発性のメリットを損ないます。組織や分野による過度の断片化は、直接的な生産性を損ないます。キャンパスのさまざまな要素（歩道、食堂、オフィス、共有スペース、レクリエーション施設など）は、直接的な仕事と自発的なつながりを促進する上でさまざまな役割を果たします。たとえば、スティーブ・ジョブズは、大きな劇場、カフェテリア、メールボックス、視聴室を備えた中央アトリウムを含むようにピクサーの本社を再設計しました[^PixarsHead]。コンピューターサイエンティスト、アニメーター、その他のスタッフが共有スペースで交流することを促すことで、このレイアウトは偶然の出会いやすり合わせを増強します。しかし、建築の改修は大きな課題をもたらします。費用がかかり、作業の性質やブランドアイデンティティなど、各企業に固有の他の要素をサポートする必要があります。したがって、標準的な最適なキャンパス設計がないことは驚くことではありません。キャンパスの設計は大きく異なり、主要な例として、図Aに示すアップルのトーラス型宇宙船があります。探査のコストを削減できるものは何でも、品質を大幅に向上させる可能性があります。

Achieving this goal, however, requires careful design. Excessive segregation by organization and discipline or focus on core work undermines the benefit of agglomerative spontaneity. Excessive fragmentation by organization and discipline undermines direct productivity. Different elements of campus (walkways, dining facilities, offices, shared space, recreational facilities etc.) play diverse roles in fostering direct work and spontaneous connections. For instance, Steve Jobs redesigned Pixar's headquarters to include a central atrium with a large theater, cafeteria, mailboxes, and viewing rooms.[^PixarsHead] By encouraging computer scientists, animators and other staff to mingle in a shared space, this layout boosts chance encounters and cross-pollination. Yet architectural revamps pose significant challenges: they're costly and need to support other elements that are specific to each company, such as nature of the work or brand identity. It is thus little surprise that there is no standard best campus design; campuses differ radically in their design, a leading exemplar being Apple's torus spaceship shown in Figure A. Anything that could reduce the costs of exploration could significantly improve the quality.

上から見たアップルのトーラス型共有キャンパス。

図6-1-A。アップルの有名な異常に形作られた企業キャンパス。出典：Unsplashストックフォト、商用利用無料。

Figure 6-1-A. Apple's famously unusually shaped corporate campus. Source: Unsplash stock photo, free for commercial use.

このような実験を劇的に容易にする自然な方法は、従業員が潜在的な構成を探求し、仮想会議に出席できるISRキャンパスを作成することです。これらの構成は、物理的なキャンパスを構築するよりもはるかに迅速かつ柔軟にプロトタイプを作成でき、仮想会議に出席している従業員が時間をかけてさまざまな探求を行うことができます。フィードバックに基づいて、従業員はスペースの再設計やレイアウトの反復に協力することもできます。潜在的な設計が目標をうまく達成しているように見え、潜在的なサイトに適合する場合は、より標準的なエンジニアリングおよび建設プロセスを通じて「印刷」できます。要するに、これらのツールは、物理的な空間の設計を、ワードプロセッシングや共同ドキュメントがライティングを可能にしたもの、つまり、大幅に拡大する必要がある前に、幅広い実験を行い、さまざまなフィードバックを集積できるプロセスにすることができます。

A natural way to make such experiments dramatically easier is to create ISR campuses in which employees can explore potential configurations and attend virtual meetings. These configurations can be prototyped far more rapidly and flexibly than building a physical campus, allowing for a range of exploration in the course of time employees spend attending virtual meetings. Based on feedback, employees can even help redesign the space and iterate on the layout. If a potential design seems to be achieving its goals reasonably well and fits a potential site, it could then be "printed" through a more standard engineering and construction process. In short, these tools could make the design of physical space much more like what word processing and collaborative documents have made writing: a process that is able to engage in broad experimentation and accumulate diverse feedback before it must be greatly scaled.

難しい会話

Difficult conversations

難しい会話

Meetings are a central part of white collar work, consuming on average approximately a quarter of working time.[^Meetingstat] Yet for all the time they take up, perhaps the greater cost is the meetings that do not happen because of how burdensome they are. Business leaders frequently misunderstand the needs of their customers, the challenges within their teams and the duplication of work because meeting with the relevant stakeholders would take too long. To make matters worse, many meetings are quite ineffective, as dominant personalities carry on and the wisdom of those who are less empowered or assertive is lost. In the realm of white-collar work, meetings are a notorious time sink, with office employees dedicating about 18 hours a week on average. This not only represents approximately $25,000 in annual payroll costs per employee but also encompasses meetings that 30% of employees find unnecessary. Moreover, a reduction in meetings by 40% has been linked to a 71% surge in productivity, underlining the critical need for streamlining communication.[^meeting-stats2] Anything that could significantly speed meetings and increase their quality could transform organizational productivity.[^Meetings]

会議はホワイトカラーの仕事の主要な部分を占め、平均して労働時間の約4分の1を消費しています。[^Meetingstat]しかし、会議に費やす時間の長さ以上に大きなコストとなっているのは、会議が負担過多であるために開催されない会議かもしれません。経営者は、関係者との会議に時間がかかりすぎるため、顧客のニーズ、チーム内の課題、仕事の重複を頻繁に誤解しています。さらに悪いことに、多くの会議は非常に非効率的で、支配的な人物が会議を独占し、権限が弱いか主張力の弱い人の知恵が失われています。ホワイトカラーの仕事において、会議は悪名高い時間の無駄遣いであり、オフィス従業員は平均して週約18時間を会議に費やしています。これは、従業員一人あたり年間約2万5000ドルの人件費に相当するだけでなく、従業員の30％が不要だと考える会議も含まれています。さらに、会議を40％削減することで生産性が71％向上したという報告もあり、コミュニケーションを合理化する必要性が強調されています。[^meeting-stats2]会議の速度を大幅に向上させ、質を高めることができれば、組織の生産性を変革させることができます。[^Meetings]

[^Meetingstat]: Branka, "Meeting Statistics – 2024", Truelist Blog February 17, 2024 at https://truelist.co/blog/meeting-statistics/.

[^Meetingstat]: Branka, "Meeting Statistics – 2024", Truelist Blog February 17, 2024 at https://truelist.co/blog/meeting-statistics/.

While meetings have a variety of goals and structures, perhaps the most common type is an attempt to share a variety of perspectives on a common project to achieve alignment and assignment of responsibilities. Such meetings are closely connected to the deliberative conversations we highlighted in our chapter on Augmented Deliberation. An important reason why, despite the rise of asynchronous communication via services like Slack, Teams and Trello, synchronous meetings remain so prevalent is that asynchronous dialogs often suffer from the same lack of thoughtful time and attention management that are necessary to make synchronous meetings successful. Approaches like Polis, Remesh, All Our Ideas and their increasingly sophisticated LLM-based extensions promise to significantly improve this, making it increasingly possible to have respectful, inclusive and informative asynchronous conversations that include many more stakeholders.

会議にはさまざまな目標と構造がありますが、最も一般的なタイプの会議は、共通のプロジェクトに関するさまざまな視点の共有を通じて、合意形成と責任の割り当てを達成しようとする試みです。このような会議は、拡張された熟議に関する章で強調した熟議的な会話と密接に関連しています。Slack、Teams、Trelloなどのサービスを介した非同期コミュニケーションの台頭にもかかわらず、同期会議が依然として広く普及している重要な理由の1つは、非同期ダイアログが、同期会議を成功させるために必要な熟慮された時間と注意の管理の不足に悩まされることが多いという点です。Polis、Remesh、All Our Ideasなどのアプローチ、およびそれらのますます高度化するLLMベースの拡張機能は、これを大幅に改善することを約束しており、より多くの利害関係者を含めた、敬意を払い、包括的で有益な非同期会話を実現することがますます可能になっています。

⿻ practices and tools can also enable more open and inclusive conversations about the biggest issues facing the organization. Today, the responsibility for setting direction is typically limited to the top of the pyramid. This simplifies strategy development, but at the cost of resilience and creativity: if a handful of executives are unwilling to adapt and learn, the whole organization stalls. And even if executives were all exceptional visionaries, their combined intellect is unlikely to suffice for the task at hand. What is instead required is a process that harnesses the ingenuity of everyone who has a stake in the organization’s success, as highlighted by W. Edwards Deming's work on Total Quality Management.[^Deming] Imagine an open conversation that generates tens of thousands of insights and ideas (for instance around customers' needs or emerging trends) and uses collective intelligence to combine, prioritize, and ultimately distill them into a common point of view about what lies ahead. What are the big opportunities that can redefine who we are? What are the biggest challenges we need to tackle head-on? What aspiration truly reflects our common purpose? By opening the conversation to new voices, encouraging unorthodox thinking, and fostering horizontal dialogue, it's possible to transform a top-down ritual into an exciting, participative quest to define a shared future.

⿻ の実践とツールは、組織が直面する最大の課題に関する、よりオープンで包括的な会話を可能にすることができます。今日、方向設定の責任は通常、ピラミッドの頂点に限定されています。これは戦略策定を簡素化しますが、回復力と創造性の犠牲になります。少数の幹部が適応して学ぶことを嫌う場合、組織全体が停滞します。そして、幹部全員が優れた先見の明を持つビジョナリーであったとしても、彼らの知性の総和が目の前の課題を解決するには不十分な可能性があります。代わりに必要なのは、W.エドワーズ・デミングの総体品質管理に関する仕事で強調されているように、組織の成功に利害関係を持つすべての人々の創意工夫を活用するプロセスです。[^Deming]顧客のニーズや新たなトレンドに関する何万もの洞察と思想を生み出し、集団知能を使用してそれらを組み合わせ、優先順位を付け、最終的には将来の見通しに関する共通の視点に凝縮する、オープンな会話を想像してみてください。私たちを再定義できる大きな機会は何でしょうか？正面から取り組む必要のある最大の課題は何でしょうか？どのような願望が私たちの共通の目的を真に反映しているでしょうか？会話を新しい声に開放し、型にはまらない思考を奨励し、水平的な対話を促進することにより、トップダウン型の儀式を、共有された未来を定義するためのエキサイティングで参加型の探求に変えることが可能です。

[^Deming]: W. Edwards Deming, "Improvement of Quality and Productivity through Action by Management", National Productivity Review 1, no. 1 (1981): 12-22.

[^Deming]: W. Edwards Deming, "Improvement of Quality and Productivity through Action by Management", National Productivity Review 1, no. 1 (1981): 12-22.

Beyond office politics, national politics are also increasingly entering and dividing workplaces, leading some executives to take extreme measures such as banning political discussions at work.[^Coinbase] A potential alternative to such stringent restrictions, which may suppress but not resolve tensions and undermine employee morale, might be to build channels such as the above to allow thoughtful and inclusive discussions of social issues, especially those relevant to corporate policies, to take place respectfully and at scale. Overall, these technologies promise to make workplaces more efficient, engaging, consensual and harmonious, providing the tools to help achieve the cultural goals many executives strive for.

職場政治を超えて、国家政治もますます職場に入り込み、分裂させており、一部の幹部は、職場での政治的な議論を禁止するなどの極端な手段をとっています。[^Coinbase]このような厳格な制限は、緊張を抑制するだけで解決せず、従業員の士気を損なう可能性があるため、上記のようなチャネルを構築して、特に企業の方針に関連する社会問題について、思慮深く包括的な議論を敬意を払い、大規模に行うことが、潜在的な代替手段となる可能性があります。全体として、これらのテクノロジーは、職場をより効率的で、魅力的で、合意に基づいた調和のとれたものにすることを約束しており、多くの幹部が目指す文化的目標の達成に役立つツールを提供します。

⿻ hiring

⿻ 採用

Many businesses and roles have "standard career paths", recruiting primarily graduates from a limited number of degree programs, set of professional backgrounds/experiences, etc. While these businesses often regret that they thereby exclude many talented and diverse candidates, recruiting from backgrounds that have lower "hit rates" is often very costly: it would require them to learn to identify promising resumés from a broader range of settings, verify accomplishments and credentials outside of typical channels, send representatives traveling more and further, understand unfamiliar dimensions of diversity and train those who may be less prepared for the culture of their organization. The rigidity created by this hiring process is a leading reason so many are forced into the narrow paths of learning we highlighted in the previous chapter.

多くの企業や役割には、「標準的なキャリアパス」があり、限られた数の学位プログラム、専門的な経歴/経験のセットからの卒業生を主に採用しています。これらの企業は、それによって多くの才能があり多様な候補者を排除していることをしばしば後悔していますが、「ヒット率」の低い経歴からの採用は非常にコストがかかります。より幅広い設定から有望な履歴書を識別する方法を学び、典型的なチャネル以外で業績や資格を検証し、代表者をより遠くまで派遣し、馴染みのない多様性の側面を理解し、組織の文化にあまり慣れていない人を訓練する必要があります。この採用プロセスによって生じる硬直性は、多くの人が前の章で強調した狭い学習の道に追いやられる主な理由です。

The capabilities of social identity systems, modern large language models (LLMs) and remote shared reality technologies may help in addressing many of these challenges. Network-based verification systems, as we described in the Identity and Personhood chapter can allow the secure verification of a diversity of credentials and accomplishments across a large gulf of social distance rapidly and cheaply. LLMs, properly trained and fine-tuned, should soon allow the "translation" of resumés not just across languages, but across diverse social contexts, helping hiring managers understand "equivalent" qualifications across a range of settings and a diversity of paths that could support performance in a role. They can similarly help applicants better understand the range of roles their background may qualify them for.

ソーシャルアイデンティティシステム、最新の巨大言語モデル（LLM）、リモート共有現実技術の能力は、これらの課題の多くに対処するのに役立つ可能性があります。アイデンティティと人格に関する章で説明したように、ネットワークベースの検証システムは、広大な社会的距離を隔てたさまざまな資格や業績を迅速かつ安価に安全に検証することを可能にします。適切にトレーニングされ、微調整されたLLMは、すぐに履歴書の「翻訳」を言語間だけでなく、さまざまな社会的なコンテキスト間でも可能にし、採用マネージャーがさまざまな設定と、役割でのパフォーマンスを支える可能性のある多様な経路全体で「同等」の資格を理解するのに役立ちます。同様に、応募者が自分の経歴が適格である可能性のある役割の範囲をよりよく理解するのに役立ちます。

They also may be able to provide a richer sense of the range of diversity spanned by a company's customer base that would be helpful to represent among employees and help them to empathize and connect with customers. It could also allow human resource departments to optimize for diversity in more sophisticated, intersectional ways rather than simply seeking to match population proportions in salient categories. Remote shared reality experiences can help them hold interactive recruiting events in a wider range of venues at lower cost and allow applicants a deeper sense of the work environment. They can also accelerate the acculturation and onboarding processes much as we described in the previous chapter. In short, these tools can together allow for a future of human resources that reaches a far wider range of talent and allows opportunities for everyone to shine as the unique intersectional contributors they are.

また、企業の顧客基盤が持つ多様性の範囲をより豊かに理解することもでき、従業員が顧客との共感とつながりを深めるのに役立ちます。また、人事部は、単に関連するカテゴリにおける人口比率を合わせるのではなく、より洗練された、交差点的な方法で多様性を最適化することもできます。リモート共有現実体験は、より幅広い場所で低コストでインタラクティブな採用イベントを開催し、応募者に職場環境をより深く理解させることができます。前の章で説明したように、採用プロセスとオンボーディングプロセスの加速にも役立ちます。要するに、これらのツールは、より幅広い才能に到達し、誰もが独自の交差点的な貢献者として輝ける機会を可能にする、未来の人事管理を実現できます。

Aligning wisdom and influence

知恵と影響力の整合

In most organizations, power—whether it's about controlling resources, making decisions, accessing important information, or having the power to reward or discipline others—is tied to one's position. Formal hierarchy provides clarity in terms of who is responsible for what, but this "legibility" has significant drawbacks. Positional authority can be too expansive, like a finance executive becoming CEO and suddenly claiming expertise in product design. It is also binary (you either have it or you do not), which means that incompetent managers retain power until they’re removed (often much later than ideal). Finally, traditional hierarchies don’t give employees a say in selecting their leaders. This is the opposite of the social web, where power emerges from the bottom up.[^Human]

ほとんどの組織では、資源の管理、意思決定、重要な情報へのアクセス、他者を褒めたり罰したりする権限など、権力は地位に結びついています。正式な階層は、誰が何に対して責任を負うかという点で明確さを提供しますが、この「可読性」には重大な欠点があります。地位に基づく権限は、財務責任者がCEOになり、突然製品デザインの専門性を主張するなど、過度に広範囲に及ぶ可能性があります。また、二元論的でもあります（持っているか、持っていないかのどちらかです）。つまり、無能なマネージャーは、（理想よりもはるかに遅く）解雇されるまで権力を保持します。最後に、伝統的な階層では、従業員がリーダーを選択する権利を与えられていません。これは、ソーシャルウェブとは正反対であり、ソーシャルウェブでは、権力はボトムアップで出現します。[^Human]

[^Human]: See Hamel and Zanini, op. cit. ch. 9.

[^Human]: HamelとZaniniを参照、同上、第9章。

In ⿻ workplaces, the traditional single hierarchy can be complemented by multiple, issue-specific hierarchies in the spirit of the ⿻ theory of identity. Power can shift fluidly based on contribution. Emerging technologies can help match value added with decision rights. For example, natural language processing can sift through communication data to spot associates who consistently provide valuable insights on specific topics. Generative foundation models (GFMs) can create dynamic social graphs that pinpoint key network figures and provide rich context on the nature of their connections and compile feedback from various sources to present a comprehensive assessment of an individual's "natural leadership." Digital platforms like Colony and GlassFrog can help operationalize these values, providing neutral and transparent "substrates" onto which flexible organizatonal cultures can be built. Taken together, these approaches aim to recognize and reward valuable contributions of people irrespective of role, and serve as a reality check for those who still occupy formal positions of authority. Over time, they can reduce dependency on formal hierarchies altogether.

⿻ の職場では、伝統的な単一の階層を、⿻ のアイデンティティ理論の精神に基づいた、複数の課題固有の階層で補完することができます。貢献に基づいて権力は流動的に変化する可能性があります。新興技術は、付加価値と意思決定権を一致させるのに役立ちます。たとえば、自然言語処理はコミュニケーションデータを選別して、特定のトピックについて常に貴重な洞察を提供する関連者を特定することができます。生成基盤モデル（GFM）は、主要なネットワークの主要人物を特定し、その接続の性質に関する豊富なコンテキストを提供し、さまざまなソースからのフィードバックを収集して、個人の「自然なリーダーシップ」に関する包括的な評価を提示するダイナミックなソーシャルグラフを作成できます。ColonyやGlassFrogなどのデジタルプラットフォームは、これらの価値観を実行するのに役立ち、柔軟な組織文化を構築できる中立的で透明な「基盤」を提供します。これらを総合的に見ると、これらのアプローチは、役割に関係なく個人の貴重な貢献を認識し、報酬を与え、依然として正式な権限を持つ地位を占めている人々に対する現実確認として機能することを目指しています。時間の経過とともに、正式な階層への依存を完全に削減できます。

Supporting intrapreneurship

アントレプレナーシップの支援

Another effect of traditional hierarchies is that those managed by different high-level managers come to form different organizations within the parent, each with their own cultures, goals and visions. While these internal distinctions are usually viewed as important to ensuring accountability, they are also often viewed as a barrier to organizational cooperation and dynamism, potentially undermining the collaborations needed to provide common infrastructure and meet the needs ("disruptions") of changing political, economic, social and technological environments. For example, the organization in which one of us works, Microsoft, has sometimes been satirized for its internal organization conflicts and, under the leadership of its current CEO Satya Nadella has worked to forge a "One Microsoft" culture to overcome this.[^Refresh]

伝統的な階層構造のもう一つの影響として、異なる上級管理職によって管理される人々が、親組織内にそれぞれ独自の文化、目標、ビジョンを持つ異なる組織を形成するという点が挙げられます。これらの内部的な違いは、説明責任を確保するために重要であると一般的に見なされていますが、組織間の協力と活力を阻害する障壁であると見なされることも多く、共通のインフラストラクチャを提供し、変化する政治的、経済的、社会的、技術的環境のニーズ（「混乱」）に対応するために必要な協力を損なう可能性があります。例えば、私たちの一人が勤務しているマイクロソフト社は、その内部組織の対立について皮肉られることがありましたが、現CEOであるサティア・ナデラ氏のリーダーシップの下、「One Microsoft」文化を築き、これを克服しようと努力しています。[^Refresh]

[^Refresh]: Satya Nadella with Greg Shaw and Jill Tracie Nichols, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone (New York: Harper Business, 2017).

[^Refresh]: サティア・ナデラ、グレッグ・ショウ、ジル・トレーシー・ニコルズ著、『Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone』（ニューヨーク：Harper Business、2017年）

While much of this has been demonstrated through exemplars of such cooperation and inspirational leadership, Nadella has also helped establish some institutions intended to help achieve the organizational equivalent of the "solidarity and dynamism" we have discussed above. In particular, one of us had the honor to serve in the Office of Chief Technology Officer (OCTO) Kevin Scott, whose duties included coordinating cross-company investments that no one organization would find it in their interest to take on and stimulating "intrapreneurship", the building of new business lines often drawing on expertise across existing organizations.[^PEST]

これらは、そのような協力と革新的なリーダーシップの模範によって示されてきたものが多くありますが、ナデラ氏はまた、私たちが上記で議論してきた「団結と活力」の組織的同等物を達成するために役立ついくつかの制度の確立にも貢献しました。特に、私たちの一人は、最高技術責任者（OCTO）のケビン・スコット氏のオフィスで働く栄誉に浴し、その職務には、どの組織にとっても引き受けるメリットがないような企業全体の投資を調整し、「アントレプレナーシップ」、つまり既存の組織全体の専門知識を活用して新しい事業部門を構築することを促進することが含まれていました。[^PEST]

[^PEST]: An entertaining outgrowth of corporate acronyms in this case was that he had the title OCTOPEST (Office of the Chief Technology Officer Political Economist and Social Technologist), paralleling the title of his colleague Jaron Lanier who at the time of this writing remains Microsoft's OCTOPUS (Office of the Chief Technology Officer Prime Unifying Scientist).

[^PEST]: この場合、企業の頭字語の面白い派生として、彼はOCTOPEST（最高技術責任者政治経済学者および社会技術者室）という肩書きを持っていました。これは、当時、この文書を書いている時点でマイクロソフトのOCTOPUS（最高技術責任者主要統一科学者室）のままであった同僚のジェイロン・ラニアーの肩書きと並行しています。

While OCTO achieved much (including incubating the now well-known relationship with OpenAI) during the author's time there, a persistent challenge was harnessing a small staff that was necessarily much less informed than those "on the ground" about business needs and opportunities to decide on major investments and incubations intended to bring cross-cutting benefits. A leading example was the cross-company technical project he was most involved with, around Web3 strategy, where interested and expert employees were widely scattered across the company. This was particularly difficult because the intention was for many of these investments to accrue not directly to the bottom line of an internal start-up, but to other business lines. Because of this and the structure of jobs at Microsoft, the typical use of large incentives for eventual success to compensate for the likelihood of failure are hard to apply. Various organizations navigate this challenge in different ways; for example, Google (now Alphabet) has traditionally given employees 20% of their time free to pursue passion projects for the organization, outside their primary organizational role.[^Google20] Yet this suffers the obvious challenge that individuals may pursue idiosyncratic projects that at worst may not be aligned to the broader mission and at best usually fail to scale as they do not bring enough people together to cooperate on an ambitious project.

著者がそこにいた間、OCTOは（現在よく知られているOpenAIとの関係の育成など）多くの成果を上げましたが、持続的な課題は、ビジネスのニーズと機会について「現場」にいる人々よりも必然的に情報が少ない少数のスタッフを活用して、クロスカットのメリットをもたらすことを目的とした主要な投資とインキュベーションを決定することでした。代表的な例として、彼が最も関わっていた企業横断的な技術プロジェクト、Web3戦略があり、そこで興味があり専門知識を持つ従業員は企業全体に広く散らばっていました。これは、これらの投資の多くが内部スタートアップの最終的な損益には直接反映されず、他の事業部門に反映されることが意図されていたため、特に困難でした。このこととマイクロソフトの仕事の構造のために、失敗の可能性を補うための最終的な成功に対する大きなインセンティブの典型的な使用は適用するのが困難です。さまざまな組織は、この課題にさまざまな方法で対処しています。例えば、Google（現在のAlphabet）は、伝統的に従業員に時間の20％を組織のために情熱プロジェクトを追求するために、主要な組織的役割以外に自由に与えてきました。[^Google20]しかし、これは、個人が最悪の場合にはより広い使命に合致しない可能性のある特異なプロジェクトを追求し、最良の場合でも、野心的なプロジェクトに協力するのに十分な人々を集めないので、通常はスケールしないという明白な課題を抱えています。

[^Google20]: Annika Steiber and Sverker Alänge, "A Corporate System for Continuous Innovation: the Case of Google Inc.", European Journal of Innovation Management 16, no. 2: 243-264.

[^Google20]: Annika SteiberとSverker Alänge、「A Corporate System for Continuous Innovation: the Case of Google Inc.」、「European Journal of Innovation Management」16巻、2号：243-264ページ

A natural alternative to the extremes of centralized management and uncoordinated individual initiative would be to harness ⿻ conversational and funding tools. An organization like OCTO could have a much larger budget, but much less discretion, providing matchmaking and cross-pollination services and matching funds for investments with support from many organizations. It could use data from or posting within internal communication platforms to identify cross-organizational clusters of interests, host free and fun events to build connections across these organizations, and then offer matching funds if a diversity of organizations are willing to invest employee time or other resources in supporting a shared investment or incubation. Compared to the "20% time model", this would offer much more "free time" to pursue projects that have genuine cross-organizational support, but that one's direct reporting chain sees as tangential, and less support for purely idiosyncratic interests. As such, it would empower employees to coordinate investments among themselves that could transform the business overall, allowing agility to avoid disruption.

中央集権的な管理と調整されていない個々の取り組みの両極端に対する自然な代替策は、会話ツールと資金調達ツールを活用することです。OCTOのような組織は、はるかに大きな予算を持つことができますが、裁量ははるかに少なく、マッチメイキングとクロス授粉サービスを提供し、多くの組織からの支援を受けて投資資金をマッチングします。内部コミュニケーションプラットフォームからのデータや投稿を使用して、組織横断的な関心のクラスターを特定し、これらの組織間のつながりを構築するための無料の楽しいイベントを開催し、さまざまな組織が従業員の時間やその他の資源を共有投資またはインキュベーションの支援に投資することをいとわなければ、マッチングファンドを提供することができます。「20％の時間モデル」と比較して、これは、真の組織横断的なサポートを受けているが、直接の上司のチェーンは接線的であると見なしているプロジェクト、および純粋に特異的な利益に対するサポートが少ないプロジェクトに、はるかに多くの「自由時間」を提供します。このように、従業員は自分たちで投資を調整し、ビジネス全体を変革し、混乱を避けるための俊敏性を可能にすることができます。

Putting these together, we can imagine a future where remote teams can form the same strong bonds as in-person teams, where in-person teams can co-design inclusive workplaces that foster spontaneous connections while maintaining focus, where meetings are far more efficient and inclusive even when asynchronous, where a far wider range of talent can be placed into leading roles. This could create a more inclusive and representative workplace where employees can easily collaborate across divisions and with corporate support to overcome hurdles and build the common infrastructure and new ventures their employer needs to survive and thrive in a dynamic business environment. In short, it is not hard to see a future of truly ⿻ workplaces, embracing and harnessing collaboration across a wide range of internal and external diversity to achieve a more productive and inclusive future.

これらを組み合わせると、リモートチームが対面チームと同じくらい強い絆を築き、対面チームが自発的なつながりを維持しながら焦点を維持する包括的な職場を共同設計し、非同期の場合でも会議がはるかに効率的で包括的になり、より幅広い人材を主要な役割に配置できる未来を想像することができます。これにより、従業員が部門を跨いでの協力や企業のサポートを受けて障害を克服し、動的なビジネス環境で生き残るために雇用主が必要とする共通のインフラストラクチャと新しい事業を構築できる、より包括的で代表的な職場が創造される可能性があります。要するに、組織内外の多様な範囲にわたる協力を受け入れ、活用して、より生産的で包括的な未来を実現する、真に⿻の職場の未来を見ることは容易です。

[^Calc]: If, as noted in the chapter, about 50% of formal sector work will be remote and, as in this study, if team-building exercises increase team performance by about 25%, if this applies to about half of formal sector work and if about half the benefit goes into cost, we should expect a gain of about 2% of GDP from improved remote team-building. If agglomeration benefits are about 12% for work facilities and this applies again to half of formal sector work and can be improved by 50%, again we get 2% of GDP. If meetings are 25% of formal sector work time and can be improved by 25%, this is about 4% of GDP. Standard economic estimates of the costs of labor search and matching are about 4% of GPD, similar to the cost spent on human resources; if mitigated by 50% this would raise GDP by 2% (not to mention significantly dampen the cost of business cycle unemployment). Finally, most GDP growth (of roughly 2-3% annually globally) has been traced by economists to technological advance through the research and development of new products, which is now about 80% in the private sector according to the figures we discussed in the introduction. If the efficiency of this could be increased by a quarter through more flexible intrapreneurship, this could raise global GDP growth annually by half a percent. Cameron Klein, Deborah DiazGranados, Eduardo Salas, Huy Le, Shawn Burke, Rebecca Lyons, and Gerald Goodwin, “Does Team Building Work?” Small Group Research 40, no. 2 (January 16, 2009): 181–222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821. Michael Greenstone, Richard Hornbeck, and Enrico Moretti, “Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Winners and Losers of Large Plant Openings,” Journal of Political Economy 118, no. 3 (June 2010): 536–98. https://doi.org/10.1086/653714. [^Coinbase]: Ellen Huet, “Basecamp Follows Coinbase In Banning Politics Talk at Work,” Bloomberg, April 26, 2021, https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-04-26/basecamp-follows-coinbase-in-banning-politics-talk-at-work. Ibid. [^Barrero]: Jose Barrero, Nicholas Bloom, and Steven J. Davis. 2023, “The Evolution of Working from Home,” Stanford Institute for Economic Policy Research (SIEPR) Working Paper no. 23-19 (July 2023): https://siepr.stanford.edu/publications/working-paper/evolution-working-home. [^reduce-productivity]: Natalia Emanuel, Emma Harrington, and Amanda Pallais, “The Power of Proximity to Coworkers: Training for Tomorrow or Productivity Today?” National Bureau of Economic Research Working Paper no 31880 (November 2023): https://doi.org/10.3386/w31880. [^MRexample]: Lin Lu, Honglin Wang, Pengran Liu, Rong Liu, Jiayao Zhang, Yi Xie, Songxiang Liu, et al., “Applications of Mixed Reality Technology in Orthopedics Surgery: A Pilot Study,” 10 (February 22, 2022): . Ibid. [^PixarsHead]: Pixar Headquarters and the Legacy of Steve Jobs (2012)